カテゴリ: コーチング

恵比寿から3分の税理士・会計事務所、
フューチャリング恵比寿です。

本日は、プロセス目標の設定についてお話したいと思います。


目標設定は、最終成果を目標とする以外にしばしば、
成果に至るプロセスの行動を目標化した方が適切な場合があります。


下記´△里茲Δ法¬槁犬鮨量的成果で表して設定できるケースがあります。

 ̄超班門の売上高・自社製品シェア・見積成約率など

∪渋ど門の生産量・稼働率・歩留り・不良率など


その一方で、下記い箸い辰織廛蹈札垢僚斗廚聞堝阿肪緻椶掘
量的に表現してプロセス目標とすることが適切な場合が多いのです。

1超班門であっても、既存契約先ニーズの発掘件数・当社新製品情報の提供件数・
 見積提案件数・成約の障害発見と対策実施件数など、
 最終的な売上につながるプロセスでの行動の量

だ渋ど門の改善提案採用実績件数など、
 最終的に生産コストダウンにつながるプロセスでの行動の量



このような場合、例えば「売上高の向上目標(成果目標)と同時に、それにつながる
営業プロセスでの行動の量をプロセス目標として設定する」といったように、
成果とプロセスの両面から目標を設定すると、次のような効果があります。
 
  • 日常的な営業努力のほとんどは、プロセスの行動に費やされるので、プロセス目標は
    担当者にとって自分の行動と直結する極めてわかりやすい目標になる。
  • プロセス目標設定の巧拙は日常行動の巧拙に表れ、最終成果・売上高向上目標達成の
    成否に直結する。


このようなプロセス目標を設定するには、プロセスでの行動をフローチャートなどで
可視化・分析し、それらの中から成果をあげるのに効果的な行動を
抽出する方法が採られます。

例えば、営業部門担当者の最終成果・売上高を上げるプロセス行動は、一般に
セールスステップ(営業における案件発掘から成約に至る行動の繋がり)で表され、
その中に「案件発掘・顧客ニーズの把握・見積提案・成約の障害対策」など
重要な行動が含まれています。


このようなプロセスでの重要な行動は、他職種でも同様に考えられ、
通常それぞれの職場で経験があり、能力が高い担当者がすでに知っている場合が多いので、
その経験則を開示してもらい、プロセス目標を設定すると良いでしょう。


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本日は、 労働者派遣制度の改革案についてお話したいと思います。


労働者派遣法の見直しを議論していた厚労省の研究会は、
派遣労働者が仕事を続ける選択肢を増やす改革案を決定しました。

この先、労働政策審議会で設計し、今年の通常国会に法案提出を予定しています。

改正案は、以下の通りです。



今回の見直しでは、まず派遣期間に上限のない「専門26業務」区分を撤廃します。

現在は通訳や秘書の他、ファイリングや取引文書の作成等が指定されています。

しかし、26業務に該当するかどうかがわかりにくいという面があり、
2010年には当時の民主党の政策で専門26業務の適正化を認める範囲が厳しくなったため、
派遣で働く人は1年間で90万人から75万人に減少しました。

今度の改正案ではわかりやすく、26業務と言う概念は廃止されます。



派遣期間の上限は、人材派遣会社との雇用契約によって差をつける制度とします。

現行法の「専門26業務」だけは、派遣期間に限りがありません。

今後は派遣会社と無期雇用契約を結べば、仕事内容に関わらず、
いつまでも同じ派遣先企業で働けるようになります。


派遣会社と有期雇用契約を結んでいた人は、最長3年働いた時点で
他の労働者と交代します。

この時点で派遣会社は、以下のいずれかの措置を行うことになります。

ア、派遣先に長期雇用の申し入れをする 

イ、新たな派遣先を提供する 

ウ、派遣会社で無期雇用に転換する 



派遣期間の上限は、これまでは「業務ごと」に3年とされてきました。

しかし、これを「人ごと」に3年とすることで、働く人を交代させれば、
同じ職場でずっと派遣労働者を受け入れられるようになります。

企業にとって、人は変わっても長期に派遣社員を置けるので、
メリットは大きいとする意見があります。


一方で、「正社員の仕事が派遣社員に取って変わってしまうかもしれない」という
反対意見もあります。

法案では、交代時期に派遣先の労使が派遣継続について、
協議して決めることになりそうです。


政府の方針は、派遣を制限し、正規雇用を増やすと言うことに変わりはありません。

企業は、役割や責任に応じて、正社員との均衡を配慮する必要はあるでしょう。


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本日は、中小企業労働環境向上助成金についてお話したいと思います。


最近創設された助成金に、労働環境向上のための措置を講じた
中小企業事業主や事業協同組合に対して助成するものがあります。

雇用管理の改善を推進し、人材の定着・確保を計ることを目的としています。

雇用管理を行なう個別中小企業助成コースには、
重点分野関連事業主と介護関係事業主とがあります。


(1)重点分野事業主の場合

対象は、雇用管理制度導入を行なう健康・環境・農林漁業分野等の事業を営む事業主です。

次の,泙燭廊△料蔀屬鮗茲襪海箸必要です。

”床繊処遇制度または昇進昇格基準・賃金体系制度(制度導入後賃金が下回らないこと)
 または諸手当制度(就業規則等に規定し、適用させる)のいずれかを導入する。

研修体系制度の導入・職務の遂行に必要な能力等を付与するため、カリキュラム内容等を
 定めた職業訓練・研修制度を導入する。
(1人10時間以上の教育訓練・諸経費は事業主負担)


(2)介護関連事業主の場合

,らい里い困譴を取ることが必要です。

”床繊処遇制度の導入

研修体系制度の導入

7鮃づくり制度の導入
 
法定の健康診断以外に腰痛健診、B・C型肝炎検査、インフルエンザ予防接種、
結核検査、検便、メンタルヘルス相談等のいずれかを行なう

げ雜酳〇禝ヾ錣瞭各等

・対象となる機器
移動用リフト、自動車用車いすリフト、座面昇降機能付車いす、特殊浴槽、
ストレッチャー、自動排せつ処理機、昇降装置、車いす体温計

・導入後の措置
導入機器の使用研修、機器のメンテナンス、介護技術身体的負担軽減研修、
機器や研修の導入効果の把握



本助成金は、導入に係る計画書を作成し、添付書類を添えて計画開始の
6ヶ月前から1ヶ月前までに労働局へ提出します。

認定後制度を実施し、計画期間終了後2ヶ月以内に支給申請書を提出します。

支給額は、以下の通りです。
  • 評価処遇制度導入 40万円
  • 研修体系制度   30万円
  • 健康づくり制度  30万円
  • 介護福祉機器等  費用の2分の1

支給申請時までに支払い払い完了のこと(上限300万円)


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本日は、補助金を活用するについてお話したいと思います。


新年度の予算が国会を通過して、補助金の公募が始まり、
補正予算の補助金はすでに公募を締め切ったものがあります。

ものづくり関連の補助金・創業関連補助金や商店街活性化関連などの補助金は、
予算額が大きく2次や3次公募があります。

公示を常にチェックする必要があります。



事業の方向性と合致している補助金は、申請されることをお薦めします。

資金が欲しいからといって事業を曲げてしまっては、補助金を得ても
事業がうまく行きません。

申請書をうまく書けば採択されると思いがちですが、書き方で落とされることは
まずありません。

当局は政策目的に沿った事業に補助金をつけ、事業を支援して政策目的を実現したいので、
事業と政策目的が合っていることがポイントです。

資金が要るので申請しても、補助金が出てくるのではありません。



事業終了後、期日内に報告書・支払証憑などを提出し審査をパスした後、
補助金を受け取ることができます。

この手続きは大変なので、申請をしない企業があります。

楽に申請するには、申請する費目の数を減らすことです。


補助対象となる経費を金額が張るものだけにして、
消耗品費等の細かなものは補助対象でも申請しなければ簡単になります。

人件費や交通費も補助対象ですが、日報など記録となる書類が要ります。

人件費に補助金を充てたいのであれば、それなりの支出管理を
日頃から行っていなければなりません。



補助金も助成金も、国や地方公共団体等から支給され、
原則返済する義務のないお金のことです。

財源は公的な資金から出されるので、誰でももらえるわけではなく、
申請や審査が必要になり、一定の資格が必要な場合もあります。


「助成金」と呼ばれるものは、要件を満たせば受給できる可能性が高いです。

「補助金」は、採択件数や予算額が決まっているものが多く、
申請したからといって必ずしも受給できるわけではありません。

この違いを頭に入れて申請したらよいと思います。


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本日は、人材の価値を高めるについてお話したいと思います。


人材の価値は、人材投資に注ぎ込んだコストに対して実際に上げた
実績との比で決まります。

目には見えませんが、競合他社との間で激しい人材価値の向上競争が行われていると
言えましょう。



企業が社員の能力開発・人材育成に努力すれば、段々に成長し・人材価値は逓増します。

すなわち、会社の能力開発・人材育成努力の創意工夫次第で
会社間の人材価値の差・競争力の差が生まれます。

望ましい人材価値の逓増は、このような視点に立ってトップ・管理者が社員を巻き込み、
継続的・具体的に実現して行くことで果たされます。



管理者の責務は、所管する部署の業績を上げることに加えて、
その業績を生み出す源になる人材価値の向上にあります。

ここでは、主題を人材価値の向上に置き、重要なマネジメントのあり方を述べます。


(1)現場で実際に起こった問題について「その真の原因は何か」「あるべき姿は何か」
  「現状からあるべき姿に変えていくにはどうすれば良いか」などの改善具体策を
   部下に相談させ、実際にやってみることで効果を確かめさせるなど、
   現場の問題事実に即した問題解決を体験させ、現場力向上を図る。


(2)一人ひとりが自立して仕事ができるように、特に仕事の基本的知識・技術・技能・
   処理手順など基礎を叩き込む。そのため、時には愛情をもって叱る。


以上の(1)(2)は、OJTの基本とも言えます。


(3)目標管理制度を活用し、目標の設定から達成までの課題解決の考え方や手順・手法を
   体験的にマスターさせ、また人事考課など評価の手段を用いて発揮能力を評価し、
   能力の開発を行なう。


(4)人事賃金制度の運用で、部下を主体的・意慾的な能力・業績向上へ向けて
   モチベートする。


(5)職位の上下間・職場内・職場間のコミュニケーションを促進し、
   社内の風通しを良くしてチームワークの醸成に努める。


トップは、管理者にこのような努力すべき方向を示すと同時に
社員にそれに応えて努力するよう要請することが大切です。


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