カテゴリ: 経営


恵比寿から3分の税理士・会計事務所、
フューチャリング恵比寿です。

本日は、4Mの活用についてお話したいと思います。


製造業の機械加工による生産では「4M」が重視されており、
量産加工の現場では特に不良品の発生防止の必須事項となっています。


4Mとは次の生産の4要素を指し、それらの投入によって計画生産量や
安定した品質・計画コスト・納期などの達成を図ることが、製造業の目標となります。
 
Man:人・作業者

Machine:機械・設備

Material:材料

Method:方法

すなわち、4Mの管理を標準書や作業者の訓練・現場マネージャーの指導力などによって、
普段からしっかりやっておくことが余計な損失コストを発生させない上策となります。

 

事故・災害の原因分析や対策検討を行なう場合、次の4つの視点からチェックすると、
本質的原因が捉えやすくなります。
 
Man:事故に関与した人に関する要因

Machine:機械・設備に関する要因

Media:作業環境・マニュアル・作業情報など、主としてManとMachineの媒体となるものが関与した要因

Management:管理システム・方法が関与した要因



経営者・管理者の留意点は、以下の通りです。
 
〇故原因を追求する場合、4Mの視点で「なぜなぜ5回」(なぜ・なぜと原因を5回掘り下げる方法)を使い、
 徹底した原因追求を行なう

対策が徹底する具体策を考案・実施する

例:不具合の発生を自動的に知らせ、工程をストップさせるなどの「バカよけ」、チェックリストなど

生産業務に限らず、企画・調査業務・事務作業のトラブル対策にも4Mによる分析・管理を応用する

い海里茲Δ粉浜を繰り返し、実行して習慣づけると、的確な業務管理、事故・不具合の未然防止を徹底する
 考え方・行動のあり方が社員に徹底し、人材育成・企業文化の形成にまでつながることを意識して指導する


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本日は、賞与制度の活用法についてお話したいと思います。


賞与制度は、一般的には業績向上へ向けて
社員の意欲を高めるインセンティブとして活用されています。
 
バブル経済崩壊後、2000年頃から業績連動型賞与制度が増加し始め、
日本経団連の調査によると、2011年には導入企業が48%に達しています。


近年の事例からもう少し具体的な活用目的を見ると、次のA〜Eの5つの類型があります。


【賞与制度の活用類型・活用目的】

■類型A:戦略志向型

長期・中期・短期戦略の事業目標達成に向けて、社員を動機付ける。

■類型B:組織風土改革型

脱年功・実力や業績を重視して賞与を配分、組織の活力向上、風土改革を図る。

■類型C:業績貢献配分型

成果・貢献に報いることを重視し、成し遂げた部門・社員に応分に配分する。

■類型D:外部環境激変対応型

経済環境激変があっても賞与額の変動幅を抑え、利益額と賞与額がより連動可能な制度とする。
(2008年のリーマンショックを契機として生まれた類型)

■類型E:年俸制・賞与一体型

年俸を業績貢献に応じて決定し、その一部を賞与で支給
(500人未満企業の約30%が採用している年俸制に賞与を組み込む類型)


これらの活用目的は、類型C(業績貢献配分型)と
他の類型を組み合わせた複合目的が多くなっています。
 
例えば、経営者が自社の問題点を踏まえて年功的な処遇制度から
実力・業績に応じた賞与配分を行ない、組織の活力を上げたいとすれば、
類型Bと類型Cの複合目的で賞与制度を設計することになります。



賞与制度の活用目的は、業績評価の仕方・賞与額決定の仕組みとして具体化することになります。

したがって、トップの経営の現状判断・問題意識と「自社をどのように変えて行きたいか」
という意思決定に基づいて、活用目的を決定すべきです。

また、業績評価で賞与に差を付けたい場合は、公正性・納得性を持つ
評価制度の整備が必要不可欠であることに注意が必要です。


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本日は、管理のサイクル(Plan―Do―See)についてお話したいと思います。


どのような業種であっても、固有技術は事業分野・職種によって多様ですが、
管理技術は職種横断的に共通の考え方・方法があります。

中でも、経営管理に役立つ基本的な管理技術は、「管理のサイクル(Plan―Do―See)」で
経営者・管理者にとっては欠かせないものです。



業績管理システムとして、日本の企業に広く普及している目標管理制度において、
その進め方の基本は「管理のサイクル」となっています。

すなわち、目標管理制度に基づく業務遂行は、基本的な管理技術
「管理のサイクル(Plan―Do―See)」の実践にほかならないのです。

したがって、経営者・管理者が中心となってこのサイクルを的確に回せば、
業績管理・目標管理制度の運用がうまく行き、業績向上が図れることになります。



しかしながら、このサイクルではさまざまな障害が出現し、
知恵と努力で乗り越えて行かなくてはなりません。

そのためにこそ、経営者・管理者の管理のサイクルに沿ったマネジメントが重要になります。


【目標管理のサイクルに従った経営者・管理者の役割】

〔槁犬寮瀋蝓PLAN:計画)

経営貢献度の高い目標及び達成への道筋・手段・役割分担・スケジュールの明確化と合意形成

¬槁乎成プロセスでの業務遂行(DO:実行)

遂行プロセスで生じる多様な障害の発見と除去を図るメンバーの参加・協働

L槁乎成度・成果の評価と次の目標設定への反映(SEE:評価と処置)

・公正で納得性が高い評価・処遇

・成果の標準化等・経営資源化

・次の目標設定・能力開発計画



さまざまな障害を乗り越えるために、経営者が中心となり、自社の実例に即した
管理者層のマネジメント研究の場を設けるのが、管理者に対する適切な支援施策、
即マネジメント能力開発の上策と言えます。


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本日は、衆目評価法についてお話したいと思います。


成果主義の評価を行なうために目標管理制度が活用されていますが、評価の最終調整などで
被評価者の納得を得る評価を行なうのはなかなか難しいことです。
 
 

我が国は、「衆目の一致」(衆目の見るところ○○に違いない)を拠りどころとして、合意形成を図り、
納得づくの決定を図ってきたコミュニケーション上の暗黙知を持っています。

KJ法で著名な故・川喜田二郎氏が、その暗黙知をKJ法の技法体系に取り入れて
「衆目評価法」を開発しましたが、それは次のように評価に応用できます。



■衆目評価法の評価応用手順

目標管理制度(または人事考課)における成果(業績)評価を、戦略への貢献度から見て、
候補5名中2名を最上位のAランク評価するため最終調整するケース

\果を評価する基準の合意形成

 あらかじめ定められた評価基準、または必要な場合はケースに応じた基準

 例:「顧客発掘貢献度・宣伝効果・社員の意欲向上度・費用対効果」など通常5項目以内


∧数の基準に「合計20」のウエイトを配分する(評価者の合意形成)


8帖垢良床措圓、5名(5件)の候補を比較して、評価基準ごとに「5点法」で再評価する
 
 「5:非常に高い」「4:やや高い」「3:どちらともいえない」「2:やや低い」「1:非常に低い」
  
 個々の評価者が各候補に与える点数は「100点満点」(ウエイト合計20×5)


こ童補の得点(全評価者が各候補に与えた点数の合計)の順位で、上位2名をAランクに決定
  (衆目評価法で決定)



■活用上の留意点

(1)「衆目評価法」を活用する場合は、評価者が次の点をよく理解し合い・合意すること

 〆能調整対象の成果内容

 ∪果を評価する基準と意味・内容

 9膩20のウエイト配分(評価の重点配分)

(2)被評価者へのフィードバック

 「衆目評価法」を最終調整評価に応用した実施手順をありのままに説明することで、納得が得られやすい。


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本日は、ロードマップについてお話したいと思います。


重要な課題について、よく練られた目標達成までの計画を可視化し、
それを「ロードマップ」と呼ぶことがあります。

「スケジュール」または「計画」と言わずに「ロードマップ」と呼ぶのは、
目標達成までの道筋をわかりやすく社内外に公表し、達成の決意を示す
会社の意図が込められているからです。


会社に対して、外部の関係者から「ロードマップを示せ」という要求が出される場合、
しっかりとした事業目標達成までの・よく練られた道筋を公表させ、
トップの決意を伴った達成の約束をさせようとする意図があるようです。



このような「ロードマップ」の要件は、次のような点にあると考えられます。

1.重要性

会社の事業計画上重要な課題を取り扱い、その目標達成の成否が
社内外の関係者(ステークホルダー)にとって、利害得失の影響が大きいこと

2.信頼性

目標達成までの道筋で起こり得る障害を十分に予想し、
そのリスク対応策が具体的に検討されていること

また、万難を排して目標達成を図る、トップの意思決定の裏付けがあること

3.社員の意欲

社員が「ロードマップ」の事業展開上の重要性を十分に理解し、
その目標達成に向けた高い意欲を持っていること

4.理解の容易性

目標が達成された状況、すなわちゴールの姿とそこへ到達する道筋が、
実際には複雑であっても、単純明快に要約され、わかりやすく可視化されていること



トップが「ロードマップ」を次のように活用すると、事業展開を
有利に進めることができます。

  • 株主総会資料やホームページなどを使って、社外のステークホルダーに
    「ロードマップ」を示すことにより、事業展開への理解と支持を得る
  • 「ロードマップ」の作成に社内関係者を参加させ、協力して目標達成を図る
    意欲的なチームワークを形成する


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