カテゴリ: 経営

恵比寿から3分の税理士・会計事務所、
フューチャリング恵比寿です。

本日は、人事賃金制度の問題発見についてお話したいと思います。


人事制度の設計と運用は、従業員の意識・行動を経営のあるべき姿へ向けて誘導し、
戦略を実現する重要な仕組みです。

その問題点・改革の課題は、それぞれの企業によって異なりますから、
的確に発見して対策を講じなければなりません。

そこで、「人事賃金制度のどこに問題があるのか」判断する視点を持つ必要があります。



現在の制度の問題点・課題を的確に発見するには、下記の制度の体系を俯瞰的に見て、
個別制度のどこに問題があるのか、個別制度間の関係や全体のバランスから
改善・改革の課題を具体的に特定すると良いでしょう。
 

   業績管理制度    →      賃金制度
(目標管理・評価制度)      (給与制度・賞与制度)

     ↓     社内等級制度     ↑
          (処遇の基軸)

   人材育成制度    →    組織構築・人材配置


すなわち、次のような視点で問題発見を行なうことをお勧めします。


【問題発見の視点】

ー卞眦級制度そのものの問題
(年功的制度であるため、実力に応じた処遇の基軸としての機能を発揮していないなど)

⊆卞眦級制度と賃金制度の関係における問題
(等級と賃金が逆転しているため、社員の間に不公平感があるなど)

D其眄度そのものの問題
(役割や貢献度に応じた賃金になっていないなど)

ざ叛售浜制度そのものの問題
(業績管理がうまくいっていないなど)

ザ叛售浜と賃金制度の関係における問題
(業績評価がメリハリのある賃金支給につながっていないなど)

人材育成の遅れ問題
(組織構築・人材配置のニーズを満たしていないなど)



上層部だけの議論で問題発見を行なうのではなく、管理者・一般社員からも
普段から感じている問題を出してもらい、改善・改革に結び付けると、
全員の経営参加意識・やる気の向上につながるでしょう。


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本日は、人事制度と業績管理についてお話したいと思います。


人事制度と業績管理は緊密な関係を持って、設計・運用し、
社員のモチベーション向上と活躍につなげなければなりません。


経営における人事制度と業績管理の関係は、原則として
下記に示したように設計・運用することが必要です。


 【人事制度】             【業績管理】
                    
 会社の組織設計    ←       戦 略

   ↓                 ↓

 社員個々の役割    →      業績目標設定
   職務遂行責任          (組織・個人目標)

   ↓                 ↓

  社内等級制度           職務遂行・管理
 (役割等級など)

   ↓                 ↓

  賃金制度       →        業績評価
給与・賞与支給の仕組み    業績に応じた給与・賞与支給
                 ・社内等級の決定


すなわち、人事制度は上図の左側に示した通り、企業が「戦略」を策定して、
その実現を図る「組織設計」を行い、そこに配置した人材がそれぞれの「役割」を果たし、
「業務遂行責任」をまっとうすることを期待して、「社内等級制度」や
「賃金制度」を設計するものです。


一方、業績管理は上図の右側にある通り、社員個々の役割・職務遂行責任と戦略に基づき、
会社の期待に応えるべく、年度ごとに「業績目標」を設定し、それを達成しようと努力し、
管理者は適切な指導を行ない、「業績評価」によって、目標達成の優劣に応じた
給与・賞与が支給され、また等級改定の適否が判定されます。

言いかえれば、個々人の会社に対する貢献度の大きさに応じて、
賃金・等級などが得られる仕組みとなっています。


このように、人事制度の仕組みと業績管理の仕組みが一定の関係を保ち、
公正性・納得性を持って運用されることによって社員のモチベーションが上がり、
会社全体の戦略が実現され、業績向上につながっていきます。
 


制度が公正性・納得性をもって設計・運用されるためには、次の3点が肝要です。
  1. 役員・管理者・社員代表者が参加し、合意形成を徹底して仕組みをつくる。
  2. 制度の目的・内容を社員に説明・公開し、その主体的な取り組みを誘導する。
  3. 運用にあたり、管理者の公正性・納得性を維持・向上する能力確保に注力する。


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本日は、目標管理制度の課題についてお話したいと思います。


目標管理制度は、企業の戦略目標や年度経営計画の目標を、組織と社員の活動を通して
達成する業績管理の手段として広く活用されています。

しかし、実際には多くの難しい課題が生じているようです。



代表的な課題を概括して挙げると、次の通りです。
  1. 期首において、組織目標や個人目標を分かりやすく設定するにはどうしたら良いか
  2. 設定した目標を達成するために、担当社員の自主的な努力と上司の指導・支援の関係は
    どのようにしたらうまく行くか
  3. 期末の実績評価を社員から見て、公正かつ納得性を持って行うには
    どのようにすればよいか


このような課題は、個別企業の業種・職種・仕事の内容や現実に働いている
管理者・社員の知識・理解能力により、現れ方が千差万別であるため、
解決策を提示するのは容易ではありません。

一般に目標管理制度の運用がうまくいっていないと言われるのは、
このような事情があるからなのでしょう。

そうかと言って、課題を放置することは業績管理をないがしろにすることに等しく、
何とか解決策を見つけなければなりません。



一般の課題解決法には、「帰納法」(具体的に現場で起きた事柄から考える方法)と
「演繹法」(論理的にこうあるべしと考える方法)があります。

それを目標管理制度にあてはめてみると、以下のようになります。

「帰納法」では、実際に現場で管理者や担当者が遭遇したことを
細かく・具体的に抽出して考えます。

「演繹法」では、目標管理制度の運用でよく起こる課題を類型化して、
それらに当てはまる解決策を予め考えておき、具体的課題に当てはめて解決します。



経営者の留意点としては、課題解決の基礎的な方法は、
現場主義に立ち、「帰納法」を使うことです。

職場別に起こった事実を管理者たち・社員たちに発見・記述・認識させ、
お互いに発表し合い・共有すること。

どうしたら解決できるか、話し合わせることが重要です。

はじめから「演繹法」で答えを出しては安易な方向へ流れてしまい、
自分たちが改善しなければならない課題として捉える力を弱めてしまいます


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本日は、海外派遣者の労災保険の特別加入制度についてお話したいと思います。


労災保険は本来、国内にある事業所に適用され、
そこに就労する労働者が給付の対象となります。

なので、国内で就労していた方が出向・転勤や派遣で海外勤務する時は
労災給付対象外となります。

渡航先国の労災補償制度が適用された場合でも、
国によっては適用範囲や給付が十分でないこともあります。

そこで、海外に派遣された方でも日本の労災保険が受けられるようにしたのが、
海外派遣者の特別加入制度です。



海外派遣者の特別加入の対象者

‘本国内で事業(有期事業を除く)を行う事業主から派遣されて、海外支店・工場・
 現場・現地法人・海外の提携先企業等、海外で行われる事業に従事する労働者

日本国内で事業(有期事業を除く)を行う事業主から派遣されて、
 海外にある中小規模の事業に従事する事業主及びその他労働者以外の人

 中小規模事業は次の通りです。
 海外の国、かつ、企業ごとを単位として判断します。

 ア、労働者数50人以下・・・金融業、保険業、不動産業、小売業

 イ、労働者数100人以下・・・卸売業、サービス業

 ウ、労働者300人以下・・・上記以外の業種

F販行政法人国際協力機構等の開発途上地域に対する技術協力実施の事業
 (有期事業を除く)を行う団体から派遣されて開発途上地域での事業に従事する人



海外出張は、当該海外出張者に関して何ら特別な手続をすることなく、
労災給付が受けられます。

海外出張は単に労働の場が海外にあり、国内事業場に所属し、
国内事業場の使用者の指揮に従って勤務する人です。
(商談・打ち合わせ・調査・アフターサービス等)


海外派遣は、海外の事業に所属して海外事業場の使用者の指揮に従って勤務する人です。

この場合は、特別加入を行っていなければ労災給付が受けられません。

出向・転籍等・建設工事等の有期事業も該当します。

加入手続きは、国内で労災保険関係が成立している事業主が
所轄の労働基準監督署に特別加入の申請を行い、都道府県労働局長の承認を受けます。


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本日は、限定正社員についてお話したいと思います。


政府が論議している限定正社員とは、どのような制度でしょうか?

それは、政府の産業競争力会議や規制改革会議でルールの整備が提案されている、
アベノミクスの経済政策の1つでもあります。



普通の正社員は、転勤や残業や職種の変更を受け入れることを前提にしています。

しかし、限定正社員とは勤務地・職種・労働時間等を限定した社員を指します。


派遣社員やパートタイマー等の期間限定とは違い無期雇用であり、
待遇は一般的には有期雇用よりは良いが、賃金面では正社員より低い
というケースが多いでしょう。

すでに、銀行や小売業で大企業の半数が導入しています。


勤務地限定なしは「総合職の正社員」で、勤務地限定ありは「一般職の正社員」という
雇用形態で導入されている企業も多く、一般職は女性で勤務地は限定され、
待遇は総合職より賃金が低いというケースは良くあることです。



転勤や時間外勤務がない限定正社員は、子育てや介護と両立がしやすく、
仕事も同じなら専門性も高めやすいという面もあります。

正社員であっても一時期は限定が良いと言う場合もあるでしょうし、
限定で入っても勤務が可能になったら正社員に移ると言う場合もあるでしょう。

各々のライフスタイルで移れる柔軟な制度があっても良いのかもしれません。


政府の趣旨は、非正規で働く有期雇用の人達の雇用安定を計るため、あるいは
女性の子育て期の離職率を下げるたり、家族介護もしやすいため等の考えがあります。

しかし、経営側から見ると良い人材には残って欲しい半面、
無期雇用にすることは人件費の面で二の足を踏む経営者も少なくありません。



もうひとつの側面、その限定された職種や勤務地での雇用継続が困難な場合には、
解雇が容易になるのかと言う問題があります。

例えば、ある事業所で非正規社員を限定社員にした後、経営環境が悪化して
事業所閉鎖をした場合、勤務場所を限定していれば正社員よりは解雇しやすいでしょう。


こうなると、正社員を限定にして事業所閉鎖で解雇をしやすくするという考え方も出始め、
権利の濫用と扱われるかもしれません。

今後の動向に注目していくことが必要でしょう。


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