カテゴリ: 経営

恵比寿から3分の税理士・会計事務所、
フューチャリング恵比寿です。

本日は、社員の意識行動改革についてお話したいと思います。


社員の意識行動改革は、経営改革に欠くことができない基本的な改革要素です。

社員の意識行動改革がなされていない状況下では、経営改革のさまざまな施策を
実行しようとしても、現場の抵抗にあって一歩も前進しません。

したがって、トップは管理者と協力して、
日常的に社員の意識行動改革を進めなければなりません。



意識・行動改革の手段として用いられるのは、一般に次の3項目です。

1. 人事評価制度の運用を通じた働きかけ
  • 業績と積極的・意欲的な能力発揮を中心に実力で評価
  • 学歴・性別・年齢・経験年数による差を排除した公正性・納得性が高い評価
  • 社内格付・賃金(給与・賞与)等へのメリハリのきいた反映を行なうとともに、評価結果のフィードバックを的確に行ない、意識行動改革の働きかけを行なう。

2.目標管理制度の運用を通じた働きかけ
  • 経営改革の重要な課題について、チーム目標・個人目標を設定する
  • 達成を図る一連のプロセスで上司が部下を指導し、課題解決の方法にとどまらず、意識行動改革を図る
※目標管理制度は、経営課題の解決を図る目的と同時に、人事評価制度の業績・能力評価に用いることが多い


3.チームワークの指導を通じた働きかけ
  • 部門間プロジェクトチームなどのチーム活動で、チームリーダーを中心としたメンバー間の協力による課題解決に取り組んでいる場合
  • 特に重要かつ困難な問題に遭遇した時に、全員で知恵を出し合って、全力投球でハードルを乗り越え、最後までやりぬく危機突破の体験をさせる
  • チームとしての意識行動改革の素晴らしさをカラダで感じさせる

なお、最後までやりぬく危機突破の体験は、1項・2項の個人の場合も同様に重要です。



意識行動改革の足を引っ張る者は、「指示待ち型イエスマン」です。

いつも上を見て、その指示に従っていれば安全と考え、保身に努めるタイプです。


それらは、他の社員の意識行動改革の足を引っ張ります。

そのような部下は、個別に自ら問題を発見し、解決に貢献するよう注意を喚起すべきです。


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本日は、鈍感な現場についてお話したいと思います。


「鈍感な現場」とは、次のような現場です。
  • 問題が起こっても気づかず、自ら解決することができない
  • 問題に気がついてもその原因追求が甘く、改善に手間取る


例えば、次のような現場を言います。
  • 自社の商品やサービスに顧客が不満を持っていても、営業担当者が気づかない。
  • たとえ気づいたとしても、その原因追求や改善がスピーディーに行われない。
  • 生産現場で不良品が発生しても、原因がなかなかつかめず、改善も進まない。


このような現場は、自ら問題を発見したり解決する積極的な姿勢や能力を
持っていません。

しかし、品質・コスト・安全などの問題は現場でなければ気づくことができず、
改善のヒントを見つけることも出来ません。


したがって、「鈍感な現場」をもっている企業は、自社の商品・サービスに対する
顧客満足度を低下させ、無駄なコストをかけ、人材が育たないなどから競争力が低下し、
結果として売上高・利益が減少し、衰退することになります。

それは多くの場合、現場のリーダーシップの不足が根本的な原因です。



「鈍感な現場」を生まれ変わらせるポイントは、
自己完結的な問題解決能力をもつ現場にすることです。

すなわち、自ら問題を発見し、原因を追求し、改善して効果を確かめる
一連の問題解決行動を自分たちの力でやり遂げることができる現場をつくることです。


それには、トップが少なくとも次の対策を講ずるべきです。
  1. 現場リーダーとして問題解決能力の高い・現場を引っ張る力量を持った人材を配置する
  2. 現場の従業員に問題解決の基本的な知識・技法を学ばせる
  3. 現場でスピーディーな対策の実行ができるよう、思い切った権限委譲を行なう
  4. その上で、問題解決の経験を積ませる


このようにすると、トップが打ち出す経営戦略・競争優位確保の戦略をしっかり受け止め、
自らが持つ自己完結的な問題解決能力を十分に使って、競争優位の経営戦略に
貢献してくれる「打てば響く、頼もしい現場」への改革が実現します。


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本日は、ソリューション営業についてお話したいと思います。


今までの営業スタイルでは、他社との技術競争により製品の機能が向上してくると、
既存顧客に自社の旧製品を新製品にリプレースするよう提案を行っていました。

競合相手も同じ売り込みをかけてくるので、技術が成熟化すると機能的な差が少なくなり、
価格競争に巻き込まれます。

そうならないために、顧客の問題を解決するソリューション営業が必要になっています。



ソリューション営業は、複合機を例に取ると、解決する問題と言っても
「相手が経営者なのか」「使用する部署なのか」によって違ってくるので、
提案の内容も異なります。

経営者の場合は「コスト」が重視され、リース代・節電・紙削減など
トータルでどうなるのかに関心があります。

「コスト」が減ることを、一見して分ってもらうように提案します。


一方、使用部署であれば「早く・きれいに・操作しやすい」に加えて、
モバイルネットワーク等の活用に関心があります。

企業の規模が大きくなるとさらに購買部門等が加わり、使用機器が複数あれば
個々の紙サイズ別の使用状況・電気代・費用などを分析し、全機器を含めた
トータル費用対効果・CO2削減などに応える必要があります。

このように、一言で顧客の問題をまとまめることはできないのがBtoBです。



売り込む時には競合他社と比較され、またビフォー・アフターの実績数値で
効果の実証が求められています。

これらを説明できるコミュニケーション能力が、問題解決能力と共に必要で
並みの努力では負けです。


教育研修を行ない、提案書等も標準化し、OJTにより顧客に説明ができるようにしても、
言われてやる営業はダメです。

自分からデキル営業を育てるには、励まし合うチームワークにも適切な評価がされ、
「この会社で働くのが楽しい」と仲間意識のある風土が定着することが大切です。

そうすることで、社員たちから次々とアイディアが出て来ます。


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本日は、海外直接投資における進出可能性の検討と派遣者の選定について
お話したいと思います。


海外進出にあたり、自社の現状把握・進出目的の明確化が終わると、
ある程度進出イメージが見えてきます。

自社の現状把握に照らし合わせて、進出可能性について基本的な事項を検討して、
進出計画をより具体的にしていく必要があります。

この段階で現地派遣者をプロジェクトリーダーとして選定する必要があります。

今回は、進出可能性の検討と派遣者の選定について解説します。



進出計画を立案するにあたって、まず自社の現状・進出目的を踏まえて、
次の事項について検討を加えます。

  1. 自社の中・長期的経営戦略との整合性
  2. 自社の体制整備(派遣者の選定・専坦チームの組成・国内余剰員対策)
  3. 資金調達手段(自己資金・金融機関借入・その他の調達・総予算額)
  4. 会計事務所(会計/設立手続・人件費等諸経費の支払・決算・税金の支払)
  5. 物流(現地での原材料調達・製品出荷・工場建設に伴う設備搬入等)
  6. 金融(設立資金・運転資金・現地での口座開設・輸出入代金の決済)
  7. 海外進出に伴う国内取引先との調整(原材料供給先・納入先・通関・物流業者等)


進出可能性の検討が終わると、進出候補地の選定・進出形態の検討・事前調査・
仮のF/S(事業計画書)の策定・現地調査・仮のF/Sの修正・投資の可否判定
および認可申請の手続きと一連の流れとして進んでいきます。

したがって、進出可能性について検討を行なう初期段階で、
現地責任者としての派遣を前提としたプロジェクトリーダーを選定する必要があります。


つまり、派遣する人に責任を持って計画を立ててもらうことが重要です。

社内に適任者がいない場合は、外部からの招聘が必要になります。

他人が立てた計画はなかなか受け入れにくく、言い訳・失敗の原因ともなりかねません。


現地事業が悪くなると…… 

「誰が立てた計画だ。お前が来てみてやってみろ!」(いわゆるOKY)と
現地と本社とのギャップが生じることとなりますので要注意です。


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本日は、厚生年金の従前標準報酬月額みなし特例制度について
お話したいと思います。


3歳未満の子を育てながら働く人が、短時間勤務等で給料が出産前より下がった場合、
子が生まれる前月の給料額と同額とみなして、年金額を有利にできる制度があります。

将来の年金額の算定をする時は、従前の高い標準報酬月額で計算されますが、
徴収される健保・厚年保険料は、下がった標準報酬の月額変更届を提出しておくと
低い標準報酬月額での算定となります。



この制度のメリットをご紹介します。


〆覆出産して夫が育児に協力した結果、夫の給料や標準報酬が下がった場合。

夫のみなし特例の申し出をすることで、夫の年金が不利にならないように
しておくことが出来ます。

たとえ、妻が専業主婦でも育児休業中であっても対象であり、男性も利用できます。


∋劼陵椣蕕魍始した前月には厚生年金に加入していなかった場合でも、
その前月以前1年以内に厚生年金に加入していれば、その被保険者であった
直近の標準報酬月額のみなし特例を利用することが出来ます。 


B狄Ω紊亮蠡海も可能です。
また、子が3歳を過ぎてしまった場合でも手続きが出来ます。

3歳を過ぎてからの手続きで特例期間とされるのは、申し出た月の前月から2年分だけが
遡りの特例期間となります。

本来、子が3歳になるまでの特例期間なので、遡り出来るのはその期間内です。


て知秡蔀屬鮗けている人が転職で前の会社を退職し・他の会社へ異動した場合。

子が3歳未満で厚生年金の標準報酬月額が従前より下がっている場合は、
利用することが出来ます。

前の会社は資格喪失していますので、みなし特例は一旦終了しています。

ですから、転職先でも再度の申し出が必要です。



手続方法は、会社を経由し「厚生年金保険養育期間標準報酬月額特例申出書」を
年金事務所に提出します。

添付書類は、戸籍抄本・住民票等です。


従前の標準報酬月額とは、子の出生日の前月の標準報酬月額です。


出産後、育児休業中であれば、保険料免除の申出で保険料は免除されます。

その場合、この制度の手続きは必要ありませんが、復帰後給料が下がった時には、
申し出をしておくと将来受け取る年金を有利にしておくことが出来ます。


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