カテゴリ: 経営

恵比寿から3分の税理士・会計事務所、
フューチャリング恵比寿です。

本日は、経営事例「従業員を支える」についてお話したいと思います。


若手経営者が集まる懇談会の席上のことです。

室内装飾業S社長が「うちのコーディネーターは、お客様のご要望をちゃんと掴めないで、
このあいだは全部やり直しだよ!」とぼやいていました。


それを聞いていた美容サロン業F社長は、以下のようなことを言っていました。

施術中、仏頂面のジュニア・スタイリストをバックルームに呼んで、
「どうしたの?」と聞いたら、「あのお客様、言うことが変わるのでイヤ」と……

「どうしてお客様のご要望がつかめないのかな!」とこれまたぼやきです。


運輸業G社長は、「うちのトラックドライバーが、荷物はそこの奥にお願いと言われた
お客様の声を聞かないで、通路に置いてきてクレームだよ」とこれもぼやき。


その後の懇談会では、「なぜお客様のご要望を従業員がつかめないのか?」が
話題の中心になりました。



わが国は少子高齢化が進み、人口減少時代を迎えているため、
お客さまの数が減っています。

規模の大小を問わず、どの業種もお客様の要望を正確につかんで、
売上に結びつけることに苦労しています。

加えて、室内装飾業界や美容サロン業界、そして運輸業界は、
オーバーストア気味で、激しい競争が展開されています。



従業員が勤めている会社に満足していれば、毎日元気よく・明るく楽しく働きます。

逆に、従業員が会社に不満を持ったり、不安を感じている場合には、挨拶も型通りとなり、
お客様の要望を丁寧にお聞きすることはうわの空で、どこかに飛んでいってしまいます。


会社を選ぶ際には、給与は最低必要な額以上ということは重視されます。

しかし、会社を辞める時の理由は給与額ではないようです。


理由となるのは、経営者・上司そして同僚などとの人間関係、
仕事のやりがいなどの問題がほとんどです。

結局、お客様を満足させられないのは、従業員を満足させられていない
自分たちの問題だということになりました。


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本日は、高年齢者雇用安定法の改正への企業の対応についてお話したいと思います。


平成25年4月からの高年齢者雇用安定法の改正により、段階的に65歳までの希望者全員
継続雇用の時代となります。

各々の企業は、どのような対応を考えていくのでしょうか?


日本経済団体連合会から発表された「2012年人事・労務に関するトップマネジメント調査」
からその内容を見てみます。



「高年齢者雇用安定法の改正に伴い必要となる対応」(複数回答)との
質問に対する回答結果の上位10位は次の通りです。

  1. 高齢従業員の貢献度を定期的に評価し、処遇へ反映する 44.2%
  2. スキル・経験を活用できる業務には限りがあるため、提供可能な社内業務に従事させる
    43.6%
  3. 半日勤務や週2・3日勤務等による高齢従業員のワークシェアを実施する 41.0%
  4. 高齢従業員の処遇(賃金等)を引き下げる 30.0%
  5. 若手とペアを組んで仕事をさせ、後進の育成・技能伝承の機会を設ける 25.8%
  6. 60歳到達前・到達時に社外への再就職を支援する 24.1%
  7. 60歳到達前・到達時のグループ企業への出向・転籍の機会を増やす 22.7%
  8. 新規採用を抑制する 16.9%
  9. 60歳到達前の従業員の処遇を引き下げる 13.3%
  10. 従来アウトソージングしていた業務を内製化した上で従事させる 11.7%


雇用の延長に伴う賃金は、上記のにあるように60歳到達前の従業員の賃金を下げて
原資とするとした企業の動きでは、NTTグループは現役の40代から50代の賃金を中心に
抑制すると言う方針を示しています。

しかし、20代の従業員は反対意見が多く、一方60代では賛成意見が多いということです。


「現役世代から見れば賃金を抑えられるのは困る」「企業は原資の捻出に困る」
という事態ですが、賃金設定は各企業の事情により大きく異なり、
これからの大きな課題となることでしょう。


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本日は、コンピテンシー評価についてお話したいと思います。


2000年頃から、日本企業で成果主義・能力主義の評価を重視する傾向が強まったのに伴い、
「コンピテンシー評価」という評価手法が取り入れられるようになりました。

その目的は、職種別に高い業績を上げている従業員の行動特性を分析・モデル化し、
評価基準とすることで、従業員全体の質の向上を図ることにあります。



従来の日本型人材評価は、「知識・技術・協調性・積極性・規律性・責任性」など、
個別の顕在能力を中心に評価し、業績との関係を推量していました。

それに対し、コンピテンシー評価では「業績に結びついた親密性・専門能力の発揮・
計数処理能力・論理的思考などの具体的行動特性」を職種別に見て評価するので、
会社業績への貢献度が的確に評価されるのが特徴とされています。



この評価基準を用いると、発揮能力評価と成果・業績との関係が明確になる
とされている一方で、次のような問題点も指摘されています。

  1. 実際の被考課者は、その職種における高い業績を上げた行動特性と比較・評価されるため、乖離(かいり)度が大きく、どうしても低めの評価になってしまう。
  2. 評価者の被評価者に対する「好き・嫌い」など、恣意的な評価が入り込みやすい。
  3. 評価の結果として、被評価者に対する納得性が低くなり、モチベーションを下げたり、優秀な人材の流出につながることもある。


「コンピテンシー評価」の利点を生かして、問題点の発生を抑制するには、
経営者・人事責任者が次の点に留意して評価制度の設計・運用にあたるべきです。

  1. コンピテンシーは一定・不変ではなく、個別業務とその従事者によって絶えず変化するので、評価の視点としては使えるが絶対的な評価尺度としては限界がある。
  2. 前項を踏まえ、「職種別に業績に結びついた複数の行動特性(コンピテンシー)」を評価の視点とし、評価者(管理者)に 事実に基づく公正・納得性の高い評価を求め、そのための訓練を行なう。


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本日は、労使トラブルについてお話したいと思います。


インターネットの伸展や長引く景気後退の影響もあり、労働者の権利意識も高まり
職場のトラブルが増えています。

厚労省の統計でも毎年100万件を超える労働相談が寄せられています。


使用者と労働者との個人的なトラブルを個別労使紛争と言います。

労働契約や就業規則等で決められることのトラブルでは、解雇や賃金に関する事が多く、
最近ではうつ病やパワハラ等が増えています。


防止対策をしておくことは大事ですが、それでも労使トラブルが起こってしまったら、
どのような方法で解決すればよいのでしょうか?



まずは、当事者である事業主と労働者の間で話し合いをすべきです。

しかし、当事者間で解決がつかなかった場合、弁護士会や社会保険労務士会・法テラス
・労政事務所・労働局・労働基準監督署・労働委員会等第三者機関の利用が考えられます。

労働基準監督署は労働者の相談先に使われることが多いのですが、
未払い残業代や長時間労働、労災隠し等についてのトラブルは調査を行いますが、
解雇の有効性や配置転換等の労働契約に関しては管轄外です。

また、未払いの残業代を払わせる権限までは有してはいません。

払わなくても良いということでなく、将来に向けて是正を行ない
監督署と交渉の上、支払額を減らすことも時には可能でしょう。



労働問題を裁判で争うとなると時間と費用がかかってしまいますが、
都道府県の労働局のあっせんは、無料で早期に和解の場を提供する制度です。

労働法の専門家が労使双方の立場を聞き取り、具体的なあっせん案を提示し、
解決に導きます。

当人同士が直接話し合う必要もなく、冷静に申し立てが出来ます。

あっせんは1回きりで後がないため、早期解決が図れます。

ただし、会社があっせんに応じるか否かは任意とされています。


あっせんで解決されない時は、労働審判に進みます。

労働審判とはあっせんにはない強制力があり、
訴訟ほど厳しくはないものの裁判なので執行力が発生します。

通常訴訟のように時間や費用がかからず、3回期日と決まっており、
大抵は1回で結論が出て、審理の段階で調停が成立しています。


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