カテゴリ: 起業


恵比寿から3分の税理士・会計事務所、
フューチャリング恵比寿です。

本日は、長寿企業の特徴についてお話したいと思います。


他国に比べると、日本は長寿企業数が多いと言われています。

その背景としては、日本が島国で侵略されたことがなかったことも大きいでしょう。

継続的な家制度の存在もあり、家業として始まり、長男が後継ぎになったり、
養子・娘婿が継ぐと言うケースが多かったからでしょう。

そして、第一次世界大戦・関東大震災・昭和大恐慌・第二次世界大戦・石油ショックなど、
戦争・天災・経済危機を乗り越えてきました。



商工リサーチの調査によると、長寿企業の時代が変わっても変わらないものは、「顧客第一主義」
「本業重視」「品質本位」「製法の維持」「社員重視」「企業理念の維持」などが挙げられています。

そして一方では、伝統を継続しつつも、新しいことや経営革新にも積極的に取り組んできたことがわかります。

そして変えてきたものは、「商品・サービスに関する顧客ニーズへの対応」
「時代やニーズに即した商品やサービスの提供を実行し販路開拓も行ってきた」ということでしょう。


しかし、このようなことは長寿企業の特徴と言うより、経営の本質でもあります。
 
帝国データバンクの長寿企業アンケート約800社の回答によると、大切にしていることを漢字で表すと
第1位は「信」で、2位は「誠」、以下「継」「心」「真」と続きます。

信用と信頼を築き、誠実に商いを継続してきたということでしょう。

その一方で、「変」「新」も上位にあります。

また、自社の社風を表す漢字としては「和」が圧倒的に多く、「進」も上位にあり、
顧客・取引先・地域・社員との「和」を重んじ、一丸となって進んできたと言うところでしょうか。



長寿企業の8割近くが、家訓・社是・社訓等企業理念を持っています。

根本的な経営の指標となり、社内の価値観の共有化を図ってきたのでしょう。

松下幸之助氏がこのような言葉を残しています。

「会社の成否の50%は経営理念の浸透で決まり、30%は社員のやる気を引き出す仕事の仕組みで決まり、
残りの20%は戦略・戦術である」と言っています。

時代が変わっても企業理念を伝えることで、企業の精神的支柱・経営方針の根幹であり続けて来たのでしょう。


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本日は、人間力の強化についてお話したいと思います。


ビジネス社会で「人間力」という用語がよく使われます。

「人間性」「人間味」「人間らしさ」などと似てはいますが、それらに比較してより幅が広く、
高い次元の力を表現しているようです。

政府の研究会では、「社会を構成し、運営するとともに、自立した一人の人間として
力強く生きていくための総合的な力」と定義しています。

このような総合的な力がなぜ必要なのか・どのように人間力を確保すべきなのか、
ビジネス社会に生きる企業人の立場から述べてみたいと思います。



ビジネス社会では、ゼネラリストが組織を率いるマネージャーとして働く時、
業務知識・経験・マネジメント能力などを超えて、求心力を持って人間集団をまとめる
総合的な力(統率力)という高いリーダーシップ、すなわち「人間力」が必要とされます。

また、スペシャリストは自分の専門技術・知識だけに関われば済むわけではありません。

異なる専門分野を担当する個々のスペシャリストが協働し、チームとして活躍する
現代の業務遂行形態では、特に業務上の危機的状況では、
一点突破を図るリーダーシップ「人間力」が必要とされます。

このような「人間力」は、マネジメントスキルのようにある程度具体的な成功の法則があるわけではなく、
その場の状況に応じて難関を突破する組織力を引き出し、勝利に導く総合的な力であり、
定義に曖昧性はありますが、実戦上では大変価値の高い力と言えます。



基礎学力・専門知識・技術・マネジメントスキルなどとは別次元にある「人間力」を開発するには、
次のような考え方・方法を取るのが適切であると考えられます。

〜反イ離蝓璽澄質悗筝補者に、あえて修羅場をくぐる体験を積み重ねさせる。

¬魍筺Υ待貢献に基づく成果と共に、必要な発揮能力として「人間力」を求める。

リーダー層が危機的状況を突破した体験を交換する相互啓発の機会を設ける。


近年、アジア諸国への日本企業の進出が盛んになりつつあります。

海外ビジネスにおいては、進出国の文化の理解や語学力以上に、
難関を突破する「人間力」が成功要因であり、海外での業務体験が「人間力」を高める機会となっています。


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本日は、マネジメント領域についてお話したいと思います。


トップが経営の舵取りをするために、常に意識し、注力しなければならない
4つのマネジメント領域があります。
 
それらは、社内の管理者・リーダーにとって必要不可欠なマネジメント領域です。



4つのマネジメント領域の概要は、以下の通りです。

ヾ超マネジメント
 
市場・顧客・法令などの外部環境の変化を的確に捉えて、顧客満足を高める
自社の戦略・年度経営計画などに関する意思決定により、適切な内部環境を創り出すなど、
自社が外部環境に適応するマネジメント

▲皀船戞璽轡腑鵐泪優献瓮鵐

役員・管理者・社員が、戦略目標達成へ向けて高いモチベーションを持って取り組むための
方針・施策推進などのマネジメント

ルール(統制)マネジメント 

業務管理・目標管理・人事労務管理・設備管理・財務管理など
社内ルールを構築・適正な統制を図るマネジメント

ぅ灰潺絅縫院璽轡腑鵐泪優献瓮鵐

トップから役員・管理者・社員に至る上下の意思疎通を図る、部門間の壁を低くし、
素早い問題発見・協力的問題解決を図る、顧客満足を高め、株主・取引先の理解・協力を得るなど、
多様なコミュニケーションのマネジメント


それらのマネジメントの最終成果は、市場・顧客の支持・売上高・利益の改善となって現われると同時に、
人材育成・知的財産の蓄積・企業文化の形成などによる経営の継続的発展に帰結します。



各マネジメント領域とその問題は、下記のように開発・販売・生産・人事・財務等の個々の機能
及び機能間の実態とその問題として存在します。

(例)販売機能における市場・顧客の変化と、自社の対応・自社営業マンのモチベーション
   ・営業情報管理・コミュニケーションの問題等


したがって、4つのマネジメント領域の視点から機能上の問題・課題を発見して戦略に組み入れれば、
戦略の遂行による業績改善・即経営機能の強化が図れます。

それと同時に、結果として4つのマネジメント領域が適切にマネジメントされます。


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本日は、専門人材の育成についてお話したいと思います。


専門人材とは、一芸に秀でた人材のことを言います。

企業にとっては、「自分が得意なことだけは高度にできるが、他のことには一切無関心な、
いわゆる専門バカ」よりも、「さまざまな専門人材同士で協力しながら、自分の専門分野を
深く掘り下げることができる人材」の方が頼もしいと言えます。


例えば、異なる分野の専門家がそれぞれの専門技術を使い協力して、
顧客ニーズに対してユニークな機能を持った商品開発を行なう場合がそれに当たります。



「ミスター合理化」と称された元経団連会長・故土光敏夫氏は、
“穴を深く掘るには幅がいる”と言いました。

つまり、専門性を深めるには、自分の専門領域の知識・技術のみを
深く知っているだけではなく、その周辺の事柄について関心を持ち、
さまざまな知識・経験を持っていると、自らの知識・技術を
より深く掘り下げることが出来ると指摘したわけです。


例えていえば、プロ野球の3割バッターは、自分の打撃技術を高めることだけではなく、
相手のピッチャー・キャッチャー・野手の心理やプレーの仕方・監督の采配の仕方を
良く研究し・知っているので、ヒットになり易い打撃が出来るのと同様です。



頼もしい専門人材を育てるには、「チームワーク」の力を活かすのが上策と言えます。

すなわち、企業の戦略目標を達成するために、顧客の満足を上げる商品開発
・販売施策展開などの具体的テーマのもとで、関係する専門人材を集めて、
プロジェクトチームを編成するのです。

チームは、そこにいる人々に共通の使命・役割・具体的目標を与えることによって、
一体となった協力関係を形成します。


そして、専門人材が自分の専門知識・技術を駆使しながら、同時に
他の専門分野の知識・技術や顧客がいる市場での生の反応などに直に触れて、
自らの幅を広げながら自分の穴を深く掘って行くことが出来るのです。



このように、実際の仕事と専門人材の育成は、チームワークを通じて不離一体、
同時並行的になされ、その両方を意識したプロジェクトチーム運営のマネジメントが、
経営と専門人材育成に有用といえましょう。


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本日は、人間の欲求と若者の働きがいについてお話したいと思います。


日本の人材育成の方法は、多くは企業内人材育成重視のOJT方式で、
「仕事をしながら仕事を覚えていく」やり方をずっと行ってきました。

昔は、長期雇用に基づく世代継承性の連鎖を強みとしていたのです。


しかし、グローバル化の波を受け、競争と変化の激しい時代となり、
非正規雇用者も増えてきました。

そして、雇用の安定性人材育成機能の低下が進み、キャリアを積む機会のないままに
年齢が上がって行く現象が増えてきたのです。



人間の欲求には、有名なマズローの5段階説があります。
  1. 生理的欲求(水や食料・睡眠等)
  2. 安全欲求(安心して休める住居・お金)
  3. 所属と愛の欲求(人間関係の繋がりや愛)
  4. 自尊欲求(尊敬されたいという気持ち)
  5. 自己実現欲求(成長を感じたいという気持ち)

     
さらに、マズロー説のその後の実証的研究を受けて修正・整理をした理論に
アルダーファのERG理論という説があります。
  • Eとは生存欲求:existence
  • Rとは関係欲求:relatedness
  • Gとは成長欲求:growth

Eの生理的欲求は、餓え・賃金・労働条件等を含むもの。

Rの関係欲求は、自分にとって重要な人々(家族・友人・上司・部下・敵など)との
友好的な関係を保ちたいという気持ち。

Gの成長欲求は、自分の環境に創造的生産的な影響を与えようとする欲求で、
これが得られると人間としての充実感が得られるとされています。



人間の欲求は、まず食べられることが大事で、安心して暮らせる住居と
当面の経済力があれば、お金だけでは欲求を満たせないということと思えます。

衛生要因としての労働条件や所得・職場の人間関係が、納得できる範囲であるなら、
働きやすさから働きがいを若者は求めるようです。

特に、若者はどのくらいこの先自分は成長できるのか・キャリアは積めるのか・
会社の行き先はどうなるのかなどと、頭を巡らせているようです。

このあたりに、若者の3年以内離職の背景があるようです。


若者には、チャレンジさせ、働きがいを与え、それを評価すること(褒める・叱る)が、
成長を感じられ、やる気を上げる源となるのかもしれません。


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